Le secteur associatif vit un moment clé par rapport à la gestion des bénévoles. En effet, alors que ses missions s’accroissent ou se renforcent, les moyens ne suivent pas et en même temps, les associations existantes notent une baisse du militantisme local, une difficulté à attirer et à intégrer les jeunes alors que les anciens s’essoufflent. Les cadres de financement contraignent aussi certaines associations dans leur développement. Le niveau de responsabilité qui repose sur les épaules des Présidents et membres des bureaux ne cessent de progresser et les tâches administratives suivent une courbe exponentielle.
Le bénévolat est bel et bien à un moment charnière. Mais ce n’est pas tant à proprement parler une chute du militantisme et du nombre de bénévoles auquel les associations doivent faire face qu’à un changement en profondeur des modalités d’engagement des potentiels.
Notre société change, les personnes qui donnent de leur temps et quelques fois de leur argent ont d’autres aspirations. Le niveau de qualification des membres dirigeants, leurs rythmes de vie, leurs aspirations personnelles font que les plus jeunes – mais pas uniquement eux – ne peuvent ou ne veulent plus s’investir selon les modalités et dans les structures telles qu’elles ont existé jusqu’ici. Les changements sous-jacents sont très profonds pour les associations qui existent depuis longtemps et sont parfois mal compris par les plus anciens qui jugent l’engagement actuel non conforme à ce qu’eux en attendent. Une analyse approfondie des motivations de l’engagement des bénévoles peut constituer une première réflexion utile. Ce changement profond est visible dans le vocabulaire utilisé. Au départ, on parlait des «bénévoles» simplement puisque souvent ils constituaient toute la force active même de l’association ; ensuite, une certaine «gestion» des bénévoles est apparue comme nécessaire, mais elle n’a rapidement pas suffit et s’est transformée, dans certaines associations, en «gestion des ressources humaines bénévoles» ce qui permet d’aborder les différents aspects qui la constitue (recrutement, rétention, formation, évaluation, etc.). Toutefois, cette terminologie managériale passe souvent mal dans le secteur associatif centré sur l’humain. Ainsi, les associations émergentes et les associations ayant opéré un changement en profondeur de leur gestion de bénévoles parlent davantage de «dynamisation des bénévoles» ou encore de «nouvelles formes d’engagement». C’est certainement un premier pas vers un développement par le secteur associatif d’approches managériales pensées spécifiquement pour les associations.
Plutôt que parler de la rétention des travailleurs bénévoles, certaines associations parlent de fidélisation des bénévoles. A priori ces deux notions peuvent sembler analogues et pourtant, ces termes révèlent des conceptions différentes. En effet, si le terme «rétention» montre la volonté de ne pas laisser partir les bénévoles qui ont jusqu’ici été actifs, le terme «fidélisation» renvoie quant à lui à un lien entre l’association et le bénévole qui, bien que très fort, n’en demeure pas moins plus souple. On pourrait en quelque sorte dire que la rétention vise une sorte de lien fusionnel entre l’association et les bénévoles alors que la fidélisation vise un engagement fréquent, sur le long terme mais distinct des autres activités et aspects de la vie du bénévole. Cela peut aussi être interprété comme une manière de viser des bénévoles aux motivations davantage rationnelles et peut-être également centrées sur le «moi» avec toutes les précautions que cela signifie.
La problématique du recrutement des jeunes bénévoles est emblématique de la nouvelle approche du lien qui se tisse entre les bénévoles et l’association. On retrouve aussi des jeunes dans des associations via leur école, des stages, un engagement pendant qu’ils cherchent un emploi ou encore sur une action ponctuelle. Toutefois, ces formes d’engagement tranchent par rapport aux précédentes puisque cela sous-entend que l’on accepte que des bénévoles puissent massivement s’engager pour une période limitée dans le temps. C’est bien une autre conception qui exige une organisation particulière pour assurer l’encadrement de ces jeunes et qui va agir «comme une bouffée d’oxygène». Or qui dit bouffée d’oxygène, dit également ajustements, changements, remises en question des pratiques de l’organisation. Ce faisant, l’association se met donc en marche vers des modifications qui peuvent être importantes dans sa structure, dans ses modalités de fonctionnement ou encore dans ses actions.
S’il semble que ces remises en question apportent les éléments qui permettent à l’association de poursuivre sa mission, il n’empêche qu’elles risquent d’être sources de conflit et même de souffrance pour les plus anciens qui y voient une remise en cause de leur travail effectué jusque-là et un éloignement des valeurs de base. Tout cela nous montre qu’il apparait d’autres manières de répondre aux missions tant de l’association (actions, recherche de sponsors, apport d’expertises pertinente pour l’association via les stagiaires ou tout autre type de contrat par exemple, etc.) que du bénévolat (ouverture vers un public plus large, cohérence avec les parcours de vie des bénévoles, etc.). Je pense qu’il y a un risque et on peut craindre que la «professionnalisation» de la gestion des ressources humaines engendre formalisation, contrôle et centralisation du pouvoir. Toutefois, et pour rester optimiste, certaines expériences peuvent être très positives même si les inquiétudes par rapport à l’introduction de nouvelles manières de faire sont tout à fait légitimes dans un secteur qui s’est construit autour des valeurs de l’humain, de la solidarité, de la démocratie interne et de la créativité (initiatives spontanées). Il est dès lors important d’éviter de verser dans le recours à tout crin à des outils adoptés sans prise de conscience de leurs impacts. L’enjeu d’une gestion des ressources humaines bénévoles est dès lors triple :
• Quel degré de formalisation viser pour se dégager de l’informel et de l’affectif à outrance sans verser dans une approche technocratique ?
• Comment mettre en place les mesures pour respecter l’humain et la mission ?
• Comment ne pas verser dans une centralisation du pouvoir et une course au contrôle qui vont à l’encontre des principes de démocratie interne ?
Seule la référence en permanence à la mission et aux valeurs de l’association peut permettre de relever ce triple défi. Il est dès lors compréhensible que lorsque la (les) mission(s) ne sont pas clairement définies et/ou pas connues de tous, lorsque les valeurs du secteur ainsi que celles spécifiques à l’association ne sont pas identifiées et communiquées, avancer dans ce que l’on nomme «professionnalisation du secteur» présentent des risques pour les fondements même de l’association. C’est pour ce faire qu’une analyse organisationnelle (diagnostic), stratégique (centrée sur la définition de la mission, de la vision et des valeurs) et une conduite du changement permet d’avancer dans ce sens. Par contre, ce qui change, c’est incontestablement la nature du lien entre le bénévole et l’association. La réflexion qui a mené certaines associations à changer profondément leurs manières de faire a porté sur ce lien entre bénévoles et association : ce qui les relie, comment il les relie, pourquoi il les relie, mais aussi qui ce lien relie, c’est-à-dire le profil, les attentes, les envies des bénévoles potentiels. Et le changement est ici de taille, puisque le lien demandé est bien davantage un lien individuel entre le bénévole et l’association qu’un lien entre le bénévole et un collectif.
Ne faudrait-il pas analyser les motivations qui poussent les bénévoles à s’engager et dès lors de travailler sur l’adéquation entre ce que le bénévole cherche et ce que l’association propose. Ceci pourrait d’ailleurs constituer la base d’un exercice de réflexion sur la gestion des bénévoles dans chaque association. Pour aller plus loin sur le sujet, il conviendrait d’analyser de manière plus détaillée, et sur le terrain, les nouvelles pratiques des associations, en allant à la rencontre des bénévoles et des salariés (s’il y en a) pour connaître la manière dont ils vivent ces changements. Il serait également intéressant d’étudier de manière plus approfondie l’évolution des profils des bénévoles et des salariés dans les associations, en étudiant notamment l’impact de l’élévation des qualifications, des nouvelles formes de vie en couple, en famille, des nouvelles technologies (notamment des réseaux sociaux), etc. sur l’engagement et le militantisme des bénévoles. Il serait également intéressant de se pencher sur le niveau de pénibilité de certaines activités bénévoles et d’analyser comment elle peut être accompagnée afin d’affiner la question du recrutement et de la fidélisation des bénévoles.
Un dernier point : ne pourrait-on pas former nos bénévoles, par exemple, mettre ne place un site internet au niveau du Ministère de la Jeunesse et des Sports reprenant toutes les formations accessibles pour les responsables de bénévoles et pour les volontaires eux-mêmes. Enfin, le développement de modules de formation, gratuits ou à des prix abordables, à destination de bénévoles sur des thématiques communes à différentes associations sportives, il y aurait des troncs communs et des modules de spécialisation.
Un dernier point et non des moindre : penser toujours à remercier les actions des bénévoles quelles qu’elles soient et ceci ne relève absolument pas de la démagogie, mais bien du respect.
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JMR